Grundlagen des Einkaufs & Beschaffungsdefinition
1. Definition Einkauf
Der Einkauf umfasst die Summe aller operativen und strategischen Tätigkeiten eines privaten oder öffentlichen Unternehmens, die zur Beschaffung von Werkstoffen, Waren, Betriebsmitteln und Dienstleistungen durchzuführen sind.
2. Definition Beschaffung & Kernprozesse
Beschaffung bezeichnet alle Prozesse zur Versorgung der Bedarfsträger mit Inputfaktoren. Die wichtigsten Beschaffungsprozesse sind:
- Bedarfsermittlung
- Make-or-Buy-Entscheidungen
- Lieferantenmanagement
- Bestellungen & Lieferabruf
3. Einkaufsportfolio
Das gesamte Einkaufsspektrum eines Unternehmens → Alle Warengruppen, Produkte, Rohstoffe oder Dienstleistungen, die von einem Unternehmen eingekauft werden. Diese werden in Warengruppen zusammengefasst (z. B. Rohstoffe, Büromaterial usw.).
Differenzierung des Einkaufes (Gegenüberstellung)
Direkter vs. Indirekter Einkauf
• Direkter Einkauf: Beschaffung von Materialien, die direkt ins Endprodukt einfließen.
• Indirekter Einkauf: Alle Anschaffungen, die nicht ins Endprodukt eingehen, sondern zur Nutzung im Unternehmen gedacht sind (z. B. IT, Büromaterial).
Strategischer vs. Operativer Einkauf
• Strategischer Einkauf: Verantwortung für langfristige Aufgaben (z. B. Lieferantenauswahl, Sourcing-Auswahl).
• Operativer Einkauf: Administrative und ausführende Einkaufstätigkeiten (z. B. Bedarfsermittlung, Auslösung Bestellung).
Einkaufsarten (nach Produktionsbezug)
- Projekteinkauf: Verantwortlich für die Beschaffung von Gütern vor dem Serieneinkauf der Produktion.
- Serieneinkauf: Beschaffung von Gütern, die innerhalb der Serienproduktion laufend benötigt werden.
Einkaufsorganisationen & Neuausrichtung
Zentraler vs. Dezentraler Einkauf
Zentraler Einkauf
Einkauf an einer Zentrale-Stelle (alle Aufgaben an einer Stelle konzentriert).
- Vorteil: Gute Zusammenarbeit / Bündelung.
- Nachteil: Distanz zu Standorten / Zeiten.
Dezentraler Einkauf
Jede Geschäftseinheit besitzt einen unabhängigen Einkauf (mehrere Einkaufsabteilungen).
- Vorteil: Locale Connection / schnelle Reaktionszeiten.
- Nachteil: Keine Absprache untereinander.
Entwicklung in der Praxis: Die reinen Formen sind heute kaum mehr vorhanden → meist wird eine Hybrideinkaufsorganisation (Mischung aus zentralen und dezentralen Elementen) eingesetzt!
Neuausrichtung des Einkaufs
Entwicklung vom operativen zum strategischen Fokus:
- Der Einkauf wird nicht nur als Kosten-, sondern vor allem als Erfolgsfaktor gesehen.
- Umdenken zur Prozessorientierung statt reiner Abteilungsdenke.
- Es entsteht Raum für strategische Aufgaben und partnerschaftliche Zusammenarbeit mit Lieferanten.
- Der „neue“ Einkauf ist qualitäts- und kundenorientiert, strategisch, innovativ und zukunftsorientiert.
Strategie, Kern- und Unterstützungsprozesse (Seite 2)
| Einkaufsstrategie (Kernprozess) |
Warengruppenstrategie (Kernprozess) |
Bedarfs- und Lieferanten-Identifikation:
- Bedarfserkennung
- Beschaffungsmarktforschung
- Lieferanten(vor)auswahl
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Bedarfsdeckung:
- Sourcing / Angebotsmanagement / Verhandlung
- Lieferantenbeauftragung
- Abwicklung
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Gemeinsame Unterstützungsprozesse:
• Lieferantenmanagement: Bewertung und Entwicklung •
• Einkaufscontrolling: Erfolgsmessung und Reporting •
• Risikomanagement: Identifizierung und Ableitung von Maßnahmen
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Von der Unternehmensstrategie zur Einkaufsstrategie
Die Einkaufsstrategie wird direkt aus der Unternehmensstrategie abgeleitet und legt allgemeine Leitlinien fest:
- Einbezug des operativen Einkaufs
- Abgrenzung der Tätigkeitsfelder
- Marktstrategien & Sourcingstrategien
- Aufstellung des Einkaufs im Geschäftsmodell
Warengruppenstrategie & Einkaufsportfolio-Matrix (Kraljic)
Ziel des Warengruppenmanagements (Category Management)
Alle Artikel des Beschaffungsportfolios werden anhand gemeinsamer Merkmale in Gruppen zusammengefasst. Ziel ist es, die eigene Position zu erkennen, daraus gezielte Maßnahmen abzuleiten und Optimierungspotenziale aufzudecken.
Inhalte der Strategie: Bedeutung der Warengruppen für das Unternehmen, Marktstruktur/-strategie (lokal bis global), Lieferantenstrategie (single/multiple), Preisstrategie, Risikobewertung und interne Kundenbewertung.
Die 4 Quadranten der Beschaffungsportfolio-Matrix (nach Kraljic)
Die Einordnung erfolgt nach zwei Dimensionen: y-Achse = Bedeutung des Materials für das Unternehmen (niedrig → hoch) und x-Achse = Schwierigkeit der Beschaffung / Versorgungsrisiko (niedrig → hoch):
1. Hebelmaterialien (Oben Links)
Hohe Bedeutung • Niedrige Schwierigkeit
- Einfach zu beschaffen, geringes Versorgungsrisiko
- Hoher Einfluss aufs Betriebsergebnis, hoher wertmäßiger Anteil am Bestellvolumen
- Meist einfache, standardisierte Einzelteile (große Mengen)
- Strategie: Wettbewerb ausnutzen, Preise aggressiv verhandeln, Rahmenverträge
2. Strategische Materialien (Oben Rechts)
Hohe Bedeutung • Hohe Schwierigkeit
- Schwer zu beschaffen, hohes Versorgungsrisiko
- Hoher wertmäßiger Anteil am Beschaffungsvolumen
- Kundenspezifische, hochkomplexe Komponenten
- Strategie: Strategische Partnerschaften (Commitment), langfristige Absicherung, Kooperation
3. Standardmaterialien (Unten Links)
Niedrige Bedeutung • Niedrige Schwierigkeit
- Einfach zu beschaffen, viele Anbieter
- Kein großer Anteil am Beschaffungsvolumen (C-Teile)
- Büromaterial, standardisierte Normteile
- Strategie: Prozesskosten optimieren, E-Procurement, Katalogbestellungen, Bündelung
4. Engpassmaterialien (Unten Rechts)
Niedrige Bedeutung • Hohe Schwierigkeit
- Schwierig zu beschaffen, geringer wertmäßiger Anteil
- Wenige Lieferanten, seltenes oder monopolistisches Material
- Spezialchemikalien, spezifische Ersatzteile
- Strategie: Versorgung sichern, Bestände aufbauen, Alternativlieferanten suchen
Phasen des Category Management (Warengruppenmanagement)
| 1. Category Set-Up |
2. Category Strategy |
3. Category Sourcing |
4. Category Implementation |
• Warengruppe abgrenzen
• Team & Ziele festlegen
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1. Bedarfsprofil erstellen
2. Marktanalyse durchführen
3. Entwicklung der Warengruppenstrategie
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4. Vorbereitung von Unterlagen für Verhandlungen
5. Kontaktaufnahme Lieferanten
6. Lieferantenauswahl & Plangenehmigung
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7. Vertragsschluss
8. Rahmen für Warengruppenmanagement einrichten
9. Laufende Leistungsverwaltung & Berichterstattung
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Identifizierung von 10 Kostensenkungshebeln
Um im Einkauf systematisch Einsparungen zu erzielen, werden 10 zentrale Hebel geprüft (Seite 4 oben):
1. Produkt / Spezifikation: Was kaufen wir genau?
2. Lieferantenmarkt: Wo kaufen wir?
3. Crossfunktionale Prozessbindung: Wie früh/stark sind wir involviert?
4. Make-Cooperation-Buy: In- vs. Outsourcing?
5. Bedarfsplanung / Forecast: Wie sicher sind unsere Annahmen?
6. Vertrags- / Risikostrategie: Welche Konditionen?
7. Bündelung: Wieviel kaufen wir?
8. Working Capital / Bestände: Cash-Flow-Optimierung?
9. Preis / TCO: Wieviel bezahlen wir (Total Cost of Ownership)?
10. Prozesse & e-Tools: Wie organisieren wir die Beschaffung?
Sourcing-Konzept (Die 3 Dimensionen)
Für jede Warengruppe oder jedes Objekt klärt die Sourcing-Strategie exakt drei Fragen:
1. Anzahl Lieferanten? (Single, Dual, Multiple)
2. Von wo / Ort? (Local, Regional, National, Global)
3. Welcher Zustand / Komplexität? (Unit, Modular, System)
Dimension 1: Anzahl der Lieferanten
Single Sourcing
Gesamter Bedarf eines Gutes bei nur einem einzigen Lieferanten. Gibt es marktbedingt überhaupt nur einen einzigen Anbieter, nennt man es Sole Sourcing.
- Vorteile: Geringer Koordinationsaufwand, Realisierung von Wettbewerbsvorteilen durch strategische Partnerschaft, Preisvorteil durch große Bestellmengen (Mengenrabatt).
- Nachteile: Hohe Abhängigkeit vom Lieferanten, hohes Risiko bei Lieferantenausfall, möglicher Qualitätsverlust bei Lieferantenwechsel, geringe Flexibilität.
Dual Sourcing
Gesamter Bedarf wird gezielt auf genau zwei Lieferanten aufgeteilt (z. B. 60/40 oder 70/30).
- Vorteile: Verbesserte Versorgungssicherheit, geringe Logistikkomplexität, Lieferanten konkurrieren permanent miteinander.
- Nachteile: Mittlere Flexibilität, relativ starke Abhängigkeit, Risiko von Preisabsprachen zwischen beiden Lieferanten.
Multiple Sourcing
Produkt oder Gut wird parallel bei mehreren Lieferanten beschafft. Meist bei Standardprodukten eingesetzt.
- Vorteile: Geringes Lieferantenausfallrisiko, erhöhte Flexibilität, Vermeidung von Abhängigkeiten.
- Nachteile: Erhöhter Koordinationsaufwand, geringer Preisvorteil durch zersplittertes Bestellvolumen, hoher Logistikaufwand.
Dimension 2: Komplexität des Beschaffungsobjektes
Unit Sourcing (Part Sourcing)
Beschaffung auf Ebene von Einzelteilen oder in Form von Rohstoffen.
- Vorteile: Kein Know-How-Verlust an Externe, maximale Kontrolle über Bauteile.
- Nachteile: Sehr hoher Koordinationsaufwand (viele Einzellieferanten und Bestellabrufe).
Modular & System Sourcing
Modular Sourcing = Beschaffung in vorgefertigten Bausteinen/Modulen.
System Sourcing = Beschaffung kompletter Funktionssysteme. (Beide Begriffe werden oft synonym verwendet: Wenige Systemlieferanten / Tier-1 liefern komplette Systeme!)
- Vorteile: Reduzierung der Lieferantenanzahl, Konzentration auf eigene Kernkompetenzen möglich, vereinfachter Produktionsablauf.
- Nachteile: Know-How-Verlust an den Lieferanten, höhere Lieferantenabhängigkeit, erschwerter Lieferantenwechsel.
Ort der Beschaffung & Sourcing-Zielkonflikte
Dimension 3: Ort / Areal der Beschaffung
| Ort |
Vorteile |
Nachteile |
Local Sourcing
(Unmittelbare Nähe) |
Keine logistischen Risiken oder Transportausfallrisiken, Lieferanten in der Nähe, geringe Transportkosten. |
Höhere Preise (im Vergleich zu internationalen Märkten), Gefahr der limitierten Verfügbarkeit. |
Regional Sourcing
(In der Region) |
Gute Erreichbarkeit, kurze Wege, regionale Wertschöpfung. |
Begrenzte Auswahl an Lieferanten und Kapazitäten. |
National Sourcing
(Innerhalb der Nation) |
Keine Zoll- oder Währungsrisiken, gleicher Rechtsraum, rechtliche Sicherheit. |
Kostennachteil gegenüber Niedriglohnländern. |
Global Sourcing
(Weltweite Beschaffung) |
Preisvorteil (Low-Cost-Countries), Erschließung neuer Märkte, Nutzung von Währungsschwankungen. |
Qualitätsrisiken, interkulturelle Differenzen, Währungsrisiken / Wechselkursschwankungen, lange Transportwege. |
Zielkonflikte bei Single vs. Dual/Multiple Sourcing
- Ausnutzung von Economies of Scale (Skaleneffekte) ↔ Lieferantenwettbewerb
- Starkes Commitment & Partnerschaft ↔ Risikoabsicherung / Flexibilität
- Niedrige Transaktionskosten ↔ Austrittsbarrieren / Wechselkosten
- Qualitätsstandardisierung ↔ Innovation von neuen Anbietern
Warum Modular Sourcing? (Hintergrund Seite 5)
• Trotz Single Sourcing kann die Teilekomplexität aus Beschaffungssicht zu hoch sein.
• Reduzierung von Wertschöpfungstiefe durch Outsourcing montageintensiver bzw. lohnintensiver Baugruppen an Tier-1-Systemlieferanten.
• Ziele: Verlagerung des Koordinationsaufwandes auf Systemlieferanten, Reduzierung der Lieferantenanzahl, intensive Kooperation mit wenigen Partnern, Senkung der Gesamtkomplexität.
Entscheidungskriterien: Local vs. Global Sourcing (Gegenüberstellung)
| Kriterium / Merkmal |
Tendenz zu Local Sourcing |
Tendenz zu Global Sourcing |
| Physische Eigenschaft | Große, schwere Teile | Kleine, leichte Teile |
| Bestellmenge | Kleine Losgröße | Große Anlieferungsmenge |
| Bedarfsverlauf | Kurzfristig & flexibel | Starrer, gut planbarer Bedarf |
| Teilevielfalt | Variantenreiche Teile | Homogene Normteile |
| Informationsumfang | Hoch (viel Abstimmung nötig) | Niedrig (standardisiert) |
| Spezifität | Hoch (kundenspezifisch) | Niedrig |
| Komplexität | Hoch | Niedrig |
| Preissensitivität | Preis nicht primär ausschlaggebend | Starker Preiswettbewerb (Kostenfokus) |
Einkaufsprozess, Bedarfsermittlung & Stücklisten
Zweiteilung des Einkaufsprozesses (Seite 6)
Teil 1: Bedarfs- und Lieferantenidentifikation
1. Bedarfserkennung → 2. Beschaffungsmarktforschung → 3. Lieferanten(vor)auswahl
Teil 2: Bedarfsdeckung
4. Sourcing / Angebotsmanagement / Verhandlung → 5. Lieferantenbeauftragung → 6. Abwicklung
Bei Schritt 1 (Bedarfserkennung / Bedarfsermittlung) fallen zwei Kernentscheidungen:
• Sortimentsentscheidung: Was wird benötigt?
• Mengenentscheidung: Wieviel wird benötigt?
Die 2 grundlegenden Methoden der Ermittlung von Sekundärbedarf
1. Verbrauchsgebunden
Schätzung des zukünftigen Bedarfs durch statistische Analyse der Vergangenheitsbedarfe (Prognose).
- Vorteil: Geringer Aufwand.
- Nachteil: Geringe Genauigkeit (z. B. bei Trendwechseln).
- Anwendung: C-Teile.
2. Programmorientiert
Basiert exakt auf dem Produktionsprogramm (Primärbedarf / Kundenaufträge). Sekundärbedarfe leiten sich über Stücklisten ab.
- Vorteil: Hohe Genauigkeit.
- Nachteil: Hoher Rechen- und Pflegeaufwand.
- Anwendung: A- und B-Teile.
Vom Primär- zum Nettobedarf (Programmorientierte Ermittlung)
Menge (Primärbedarf) × Bauteile-Stückliste = Sekundärbedarf
Menge × Betriebs-/Hilfsstoffe-Stückliste = Tertiärbedarf
Sekundärbedarf + Zusatzbedarf (Ausschuss/Schwund) = Bruttobedarf
Bruttobedarf − (Lagerbestand + erwartete Zugänge − Vormerkbestände) = Nettobedarf (Bestellmenge)
Darstellungsformen für Erzeugnisstrukturen
- Strukturbild: Grafischer Baumbauplan des Erzeugnisses.
- Baukastenstückliste: Einstufige Stückliste, die das Erzeugnis in seine direkten Baugruppen zerlegt (jede Baugruppe hat eigene Baukastenstückliste).
- Strukturstückliste: Mehrstufige Tabellenform, die alle Ebenen in einer einzigen Gesamtliste darstellt.
- Gozintograph: Gerichteter Graphen-Netzplan (Gozinto = „the part that goes into“).
Ziel aller Formen: Detaillierte Darstellung aller Montagebeziehungen zwischen Einzelteilen, Baugruppen und dem fertigen Erzeugnis!
Programmorientierte Bedarfsermittlung: Gozintograph & Stücklisten (Mathematischer Rechenweg)
Auf Seite 7 wird am Beispiel eines Getriebes (`E2`) der Zusammenhang zwischen dem grafischen Gozintographen und den Tabellenformen demonstriert:
Redundanter vs. Redundanzfreier Gozintograph
• Redundanter Gozintograph: Zeigt den baumartigen Zusammenbau über alle Ebenen. Bauteile, die an mehreren Stellen eingehen (z. B. Teil T2), werden mehrfach eingezeichnet.
• Redundanzfreier Gozintograph: Jedes Einzelteil und jede Baugruppe wird nur ein einziges Mal gezeichnet! Alle Pfeile verschiedener Einbaustufen zeigen mit ihren jeweiligen Einbaumengen auf diesen einen Knoten.
Aufbau des Erzeugnisses E2 (laut Gozintograph Seite 7):
- Endprodukt E2 besteht direkt aus: 1×
T1 (Oberteil kpl.), 4× T2 (Schrauben) und 8× T3 (Antriebswelle kpl.).
- Baugruppe T1 besteht aus: 4×
T4 (Unterkasten) und 8× T2 (Schrauben).
- Baugruppe T3 besteht aus: 2×
T2 (Schrauben) und 2× T5 (Lager).
Die 3 Stücklisten-Typen im Vergleich
- 1. Strukturstückliste (Ebene 1 und 2 in einer Tabelle):
Listet unter E2 auf Ebene 1: T1 (1x), T2 direkt (4x), T3 (8x). Und auf Ebene 2 unter T1: T4 (4x), T2 (8x) sowie unter T3: T2 (2x), T5 (2x). Zeigt den Zusammenbau über Ebenen.
- 2. Mengenstückliste (Reine Summenliste):
Fasst den Gesamtbedarf je Endprodukt zusammen, ohne die Montagebeziehungen zu zeigen: 1x Unterkasten (T4), 1x Oberteil kpl. (T1), 16x Schraube (T2 in Summe), 1x Welle kpl. (T3 in Summe), 2x Lager (T5 in Summe).
- 3. Baukastenstückliste (Einstufige Blöcke):
Zerlegt das Produkt in separate Tabellen je Baugruppe: Eine Tabelle für E2 (T1, T2, T3), eine für T1 (T4, T2) und eine für T3 (T2, T5).
Übungsaufgabe von Seite 7 unten (Zeichnung Gozintograph für Produkt P1):
Gegeben ist Strukturstückliste P1 mit Ebene 1: M1 (1x), M2 (2x), T4 (4x) • unter M1: T1 (8x), T2 (4x) • unter M2: T1 (1x), K1 (2x) • und unter Baugruppe K1: T2 (4x), T3 (5x).
Lösung im Graphen: P1 verweist mit Pfeilen auf M1 (1), M2 (2), T4 (4). Von M1 gehen Pfeile auf T1 (8) und T2 (4). Von M2 gehen Pfeile auf T1 (1) und Baugruppe K1 (2). Von K1 gehen Pfeile auf T2 (4) und T3 (5).
Vorgehensmodell zur Bedarfsprognose (Die 5 Phasen, Seite 7 unten)
1
Untersuchung der charakteristischen Merkmale der Zeitreihe
- Analyse der historischen Vergangenheitsdaten (Konstant, Trend, Saisonalität).
2
Auswahl eines geeigneten Prognosemodells
- Z. B. Gleitender Mittelwert bei konstantem Bedarf oder Exponentielle Glättung.
3
Schätzung der Koeffizienten des Prognosemodells
- Festlegung von Parametern wie dem Glättungsfaktor α oder der Periodenanzahl n.
4
Laufende Anwendung des Prognosemodells
- Periodische Berechnung der konkreten Prognosewerte für die Zukunft.
5
Beobachtung und Analyse der Prognosegenauigkeit im Zeitablauf
- Kontinuierliches Überwachen der Prognosefehler über Kennzahlen (Controlling).
Prognosemodelle: Gleitender Mittelwert & Exponentielle Glättung (Mathematischer Beweis)
Formel der Exponentiellen Glättung (Seite 8 oben)
āt+1 = α · nt + (1 − α) · āt = āt + α · (nt − āt) mit 0 ≤ α ≤ 1
Bedeutung der Variablen:
• āt+1: Neuer Prognosewert für die Folgeperiode (z. B. Januar)
• α (Alpha): Glättungsparameter / Gewichtungsfaktor für neue Ist-Werte (zwischen 0 und 1)
• nt: Tatsächlicher Vergangenheitsbedarf / Ist-Nachfrage in der letzten Periode t (z. B. Dezember)
• āt: Alter Prognosewert / Durchschnitt der letzten Periode t (z. B. Dezember-Vorhersage)
• (nt − āt): Prognosefehler der Periode t
Klausur-Übungsbeispiel (Pearson Studium / Seite 8)
Für die Produktionsplanung besitzen Sie folgende Angaben über die monatliche Nachfrage im vergangenen Jahr (in Stück):
| Jan | Feb | Mrz | Apr | Mai | Jun | Jul | Aug | Sep | Okt | Nov | Dez |
| 80 | 100 | 90 | 110 | 90 | 120 | 130 | 110 | 140 | 130 | 150 | 140 |
Aufgabenstellung: Ermitteln Sie mithilfe der beiden Methoden den Bedarf für Januar des Folgejahres!
1. Gleitender Mittelwert über 4 Perioden
Es werden die tatsächlichen Ist-Verbräuche der letzten vier Monate (Sep, Okt, Nov, Dez) gemittelt:
Ergebnis: Nach dem 4-Perioden gleitenden Mittelwert beträgt die Januar-Prognose exakt 140 Stück.
2. Exponentielle Glättung (α = 0,2)
Vorgabe aus Klausurbeispiel: Glättungsfaktor α = 0,2 und ein bereits vorliegender Vorhersagewert für Dezember von āDez = 120 Stück. Tatsächlicher Ist-Wert im Dezember war nDez = 140 Stück.
Bedarf Jan = 120 + 0,2 · (140 − 120)
Bedarf Jan = 120 + 0,2 · 20
Bedarf Jan = 120 + 4 = 124 Stück
Alternativrechnung über Gewichtungsformel:
0,2 · 140 + 0,8 · 120 = 28 + 96 = 124 Stück!