Einkaufsprozesse & Beschaffungsmarktforschung
2. Beschaffungsmarktforschung
Die Beschaffungsmarktforschung untersucht die Beschaffungsmärkte systematisch nach drei übergeordneten Merkmalsgruppen:
1. Leistungsmerkmale
„Können die, was wir fordern?“
- Arbeit: Produktivität, Qualität
- Management: Wissensstand, Motivation, Flexibilität
- Technologie: Standard, Informationsgrad
2. Kostenmerkmale
„Was kostet das groß?“
- Arbeitskraftkosten: Lohnkosten, Lohnnebenkosten
- Materialkosten
- Logistikkosten
- Kapitalkosten: Zinsen, Inflation
- Umweltschutzkosten
- Staatskosten: Steuern, Abgaben
3. Risikomerkmale
„Welche Risiken bestehen?“
- Importabhängigkeit & Klimaabhängigkeit
- Politische & Ökonomische Instabilität
- Streikgefahr
- Substitutionsmöglichkeiten
- Rohstoffkosten
Lieferanten-Filter (← Semi Relevant)
- 1. Lieferantenidentifikation: Wer kann das?
- 2. Lieferanteneingrenzung: Wer kommt in Frage?
- 3. Lieferantenauswahl: Wen nehmen wir?
- 4. Lieferantenverhandlung: Welcher liefert bessere Konditionen?
- 5. Lieferantenvertrag: Vertrag mit Lieferanten schließen.
Methoden der Lieferantenbewertung
1. Preisstrukturanalyse
Bewertung des Preis-Leistungsverhältnisses durch:
- Analyse der einzelnen Kostenarten und Bestandteile des Preises aus dem Angebot
- Preis im Verhältnis zur angebotenen Leistung setzen
- Angebote verschiedener Lieferanten prüfen
Beispiel (nicht Klausurrelevant):
• Lieferant A: 50 € Material, 80 € Transport, 20 € Gewinn = 150 €
• Lieferant B: 120 € Material, 40 € Transport, 20 € Gewinn = 180 €
Erkenntnis: Lieferant B ist zwar teurer als A, aber nutzt vermutlich bessere Materialien und hat einen günstigeren Transport.
2. Profilanalyse (Stärken-Schwächen-Profil)
Bildung einer Matrix in Form einer Tabelle zur grafischen Bewertung in Kategorien von −3 bis +3:
| Bewertungskriterium |
−3 |
0 |
+3 |
Lieferant A (rot) |
Lieferant B (blau) |
| Qualität |
mangelhaftes QM-System |
QM-System nach ISO |
Six-Sigma ist geübte Praxis |
+2 |
+3 |
| Preis |
> 20% über Mittelwert |
Mittelwert |
> 15% unter Mittelwert |
−1 |
+2 |
| Zuverlässigkeit |
> 10% Abweichung von Zusagen |
Zusagen werden eingehalten |
auch bei kurzfristigen Änderungen zuverlässig |
+1 |
0 |
| Lieferzeit |
> 10 Tage nach Abruf |
3 Tage nach Abruf |
1 Tag nach Abruf |
+2 |
−1 |
| Service |
kein Service |
Hotline für Anfragen |
Umfassende Beratung und 24h Service |
+1 |
0 |
3. Punktebewertungsverfahren: Scoring Modelle & Nutzwertanalyse (NWA)
Qualitative, nicht-monetäre Analysemethode zur Entscheidungsunterstützung, wobei jedes Kriterium eine Gewichtung bekommt und jeder Lieferant einen Score zu den Kriterien erhält.
W(a) = ∑i=1..n gi · wi(ar)
mit ∑ gi = 1 (100 %) und gi > 0
Dabei ist gi die Gewichtung (muss größer als 0 sein und in Summe genau 100 % ergeben) und wi der vergebene Score der Alternative.
✓ Vorteile: Flexibel, Einfach / Schnell
✕ Nachteile: Subjektivität, nicht standardisiert
Beispiel mit Score von 1 bis 5:
| Kriterium |
Gewichtung W* |
Score Analog |
Gewichtet Analog |
Score Digital |
Gewichtet Digital |
| Investitionskosten |
45 % (0,45) |
5 |
2,25 |
3 |
1,35 |
| Fehlerquote |
20 % (0,20) |
1 |
0,20 |
5 |
1,00 |
| Wartung |
35 % (0,35) |
2 |
0,70 |
4 |
1,40 |
| Summe / Rangfolge |
100 % |
— |
3,15 (Rang 2) |
— |
3,75 (Rang 1) |
Verhandlung, Zahlungsziele & Skontorechnung
1. Verhandlung: Die Harvard-Methode
Die Harvard-Methode ist ein kooperatives Verhandlungskonzept, das auf 4 Grundprinzipien für Win-Win-Ergebnisse basiert:
- Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln
- Interessen verhandeln – Keine Positionen
- Optionen entwickeln, die für Beide Win-Win ergeben
- Ein für Beide faires und neutrales Ergebnis muss erzielt werden
2. Zahlungsziele & Liquidität
In einer Lieferkette steht jeder physischen Transaktion eine finanzielle Transaktion gegenüber. Ohne Liquidität bleibt die Lieferkette stehen.
Rechenbeispiel Unternehmen (Seite 3/4):
- Unternehmen mit mehreren Divisionen, die zuständige hat einen Umsatz von 2 Milliarden € pro Jahr.
- Vereinfachung 1: Laufende Kosten und Investitionen sind vernachlässigbar gering → ignoriert = 0.
- Vereinfachung 2: Umsatz = Einkaufsvolumen = Verkaufsvolumen.
- Zahlungsziel Lieferantenseite: 90 Tage → In 90 Tagen müssen wir zahlen.
- Zahlungsziel Kunde: 30 Tage → Wir bekommen Geld nach 30 Tagen.
Berechnung Liquidität & Finanzierungskosten:
• Monatliche Liquidität: 2 Mrd. €12 Monate = 166,67 Mio. € / Monat
• Differenz Zahlungsziele: 90 Tage − 30 Tage = 60 Tage (2 Monate Puffer)
• Kostenloser Lieferantenkredit (Geldpuffer): 2 Monate · 166,67 Mio. € = 333,33 Mio. € über 2 Monate
• Zinsen Alternativkredit: 6 % p.a. → 333,33 Mio. € · 0,06 = 20 Mio. € p.a.
Schlussfolgerung: Durch den Lieferantenkredit bekommen wir einen liquiden Zahlungspuffer, der uns sonst als Alternativkredit 20 Mio. € an Zinsen und Zinskosten verursachen würde!
3. Skonto (Nachlass) & Effektivverzinsung
Skonto ist eine Vereinbarung zwischen einem Käufer und Verkäufer, die es dem Einkäufer erlaubt, bei Zahlung der Rechnung innerhalb einer bestimmten Frist einen zuvor definierten Prozentsatz vom Rechnungsbetrag abzuziehen.
Beispiel: 14 Tage 2 % Skonto, 30 Tage netto
• Lieferantenkredit (Skontovorteil-Zeitraum) = 30 − 14 =
16 Tage
• Formel Jahreszinssatz (Effektivverzinsung):
• Einsetzen:
0,02 · 36030 − 14 =
0,02 · 36016 = 0,45 =
45 % p.a.
Erkenntnis: 45 % p.a. ist extrem viel, deswegen sollte man Skonto immer ausnutzen!
Abwicklung, Mengenarten & Fehlmengenkosten
1. Die Bestellung
Die Bestellung ist eine verbindliche Aufforderung des Abnehmers an den Lieferanten, bestimmte Güter oder Dienstleistungen zu vereinbarten Bedingungen zu liefern.
Grundproblem bei Bestellungen (Sicht Einkauf/Logistik): Wirtschaftlich oder technisch bedingtes Auseinanderklaffen von Bedarfs- und Bestellmengen.
2. Mengenarten in der Abwicklung
- Bedarfsmenge: Die tatsächlich für die Produktion oder den Absatz benötigte Menge.
- Bestellmenge (Auftragsmenge): Die beim Lieferanten konkret georderte Menge (oft durch Losgrößen beeinflusst).
- Liefermenge: Die tatsächlich vom Lieferanten angelieferte Menge.
3. Fehlmengenkosten („Zu wenig Ware hergestellt“)
Wenn durch Materialmangel zu wenig Ware hergestellt werden kann, entstehen komplexe Kostenfolgen in drei Kategorien:
| 1. Zusatzkosten |
2. Reduzierte Erlöse |
3. Entstehende Deckungsbeitragsverluste |
• Kosten im Logistikbereich zur Behebung der Fehlmengensituation
• In anderen Unternehmensbereiche anfallende Kosten zur Fehlmengenbehebung
• Sonstige Mehrkosten (z.B. Schadenersatz)
|
• Erlösschmälerung
• Entgehende Erlöse
|
• Direkter Umsatzverlust (Kunde deckt seinen Bedarf bei Konkurrenz)
• Indirekter Umsatzverlust (Ausstrahlungseffekte / Imageverlust)
|
Losgrößenplanung & Andlersche Formel
1. Warum Losgrößenplanung?
- Jede Bestellung löst Bestellkosten aus (fixe Bestellkosten).
- Jede Rüstung (Anmachen der Maschinen) löst Rüstkosten aus.
2. Statisches Grundmodell (Andler)
Das Optimum entspricht dem Tiefpunkt der gegenläufigen Lastkosten (Summe aus Bestell-/Rüstkosten und Lagerhaltungskosten).
Prämissen / Voraussetzungen:
- Berücksichtigung nur einer Materialart
- Beschaffungsmenge unabhängig vom Bestellweg (keine Rabatte)
- Keine Restriktionen bezüglich Bestellmengenkapazität – unendlich schneller Lagerzugang
- Lageranfangsbestand = 0
- Keine Fehlmengen erlaubt
- Periodenbedarf konstant und bekannt (keine Bedarfsschwankungen)
3. Berechnung Optimale Bestellmenge / Losgröße (Andlersche Formel)
- q = Optimale Bestellmenge / Losgröße
- n = Nachfrage (Periodenbedarf)
- clos = Rüstkosten (Lose fixkosten) / Bestellfixekosten
- t = Periodendauer (z.B. 12 Monate oder 1 Jahr)
- clag = Lagerhaltungskostensatz (Lagerkosten je Mengen-/Zeiteinheit)
Rechenbeispiel (Seite 5):
• Anzahl Perioden t = 12 (Monate)
• Periodenbedarf n = 18.000 (Stück/Jahr)
• Rüstkosten c
los = 4.800 (GE/Los)
• Lagerhaltungskostensatz c
lag = 0,4 (GE/(Stück · Monat))
q = √[ (2 · 18.000 · 4.800) / (12 · 0,4) ] = √[ 172.800.000 / 4,8 ] = √[ 36.000.000 ] = 6.000 ME
→ Achtung! t wird bestimmt durch n und clag:
• Wenn n die gleiche Zeiteinheit wie clag hat (z.B. beides pro Jahr), dann ist t = 1.
• Wenn n im Jahr angegeben ist und clag im Monat, dann ist t = 12 usw.
Warum kommen am Ende immer Stück oder Mengeneinheiten (ME) heraus?
Da sich alle monetären und zeitlichen Einheiten unter der Wurzel wegkürzen, bleibt übrig: ME · ME = ME2, und die Wurzel aus ME2 ergibt exakt ME (bzw. Stück)!
Die 4 Bestellpolitiken im Überblick
Durch die Kombination aus Bestellperiode (Fix vs. Variabel) und Bestellmenge (Fix vs. Variabel) ergeben sich die 4 klassischen Lager- und Bestellpolitiken (Seite 6):
- t0 = Fixe Periode zwischen zwei Bestellungen (Bestellrhythmus, -zeitpunkt)
- q0 = Fixe Bestellmenge
- s = Meldebestand / Bestellgrenze (löst bei Erreichen Bestellung aus)
- S = Sollbestand / Lagerniveau (auf dieses Niveau wird aufgefüllt)
| Politik / Name |
Bestellperiode |
Bestellmenge |
Beschreibung & Funktionsweise |
t, q – Politik
Bestellrhythmus-Losgrößen-Politik |
Fix (t0) |
Fix (q0) |
In konstanten Intervallen t0 wird stets die konstante Menge q0 bestellt. |
t, S – Politik
Bestellrhythmus-Lagerniveau-Politik |
Fix (t0) |
Variabel (qi) |
In konstanten Intervallen t0 wird der Lagerbestand mit der variablen Menge qi auf den Sollbestand S aufgefüllt. |
s, q – Politik
Bestellpunkt-Losgrößen-Politik |
Variabel (ti) |
Fix (q0) |
Wenn der Lagerbestand den Meldebestand s erreicht oder unterschreitet, wird sofort eine fixe Menge q0 bestellt. |
s, S – Politik
Bestellpunkt-Lagerniveau-Politik |
Variabel (ti) |
Variabel (qi) |
Wenn der Lagerbestand den Meldebestand s erreicht oder unterschreitet, wird mit der variablen Menge qi auf den Sollbestand S aufgefüllt. |
Unterstützende Tätigkeiten des Einkaufs
1. Lieferantenmanagement (6 Stufen)
- Lieferantenstrategie: Wie viele Lieferanten setzen wir ein?
- Lieferantenauswahl: Bei wem wird bestellt?
- Lieferantenbewertung: Beurteilung der Leistungsfähigkeit.
- Lieferantenklassifizierung: Einordnung der Leistungsfähigkeit.
- Lieferantenintegration: Einbindung in Unternehmensprozesse.
- Lieferantenentwicklung: Strategische Weiterentwicklung der Zusammenarbeit.
2. Einkaufscontrolling
- Ermöglicht die Messung des Beitrags des Einkaufs zum Unternehmenserfolg.
- Maßnahmenableitung zur Steuerung, Planung und Analyse der Einkaufsaktivitäten.
- Aufgaben sind z.B. die Steuerung interner und externer Prozesse sowie die Aufdeckung von Schwachstellen.
- Erfolgt auf Basis von KPIs (Key Performance Indicators).
3. Target Costing (Top-down vs. Bottom-up)
Top-down-Ansatz
Vom Markt her gerechnet:
Wettbewerbsfähiger Marktpreis
− Gewinnmarge
= Erlaubte Kosten (Allowable Costs)
Bottom-up-Ansatz
Von der Produktion her gerechnet:
Prognostizierte Standardkosten
+ Gewinnaufschlag
= Zielpreis (Target Price)
4. Lieferantenintegration
Stufenwechsel der Einbindung in die Wertschöpfung:
- Keine Einbindung → Einbindung bei Ideenfindung → Einbindung bei Konzeptentwicklung → Einbindung in Forschung & Entwicklung → Gemeinsamer Prototypenbau und Tests.
- Risiken: Know-How-Verlust und Abhängigkeiten.
- Hinweis: Die Einbindung ist stark produktionsabhängig.